一、公司目標管理體系應如何建立？
一般而言，要構建企業的目標管理體系，分為下面幾個階段
1、調研診斷。即調研企業信息，了解企業所處行業、發展趨勢，企業戰略目標，文化特性、面臨的主要問題及企業管理特點、人員結構，為目標管理體系的構建提供依據
2、工作分析。即梳理清楚企業的組織架構、部門職能、崗位職責；明確責任利，這是目標體系建立的基礎
3、目標設計。首先根據企業戰略、發展階段、行業特征等設計企業層的目標，然后按責權利分解形成單位/部門目標，最后結合崗位職責提煉形成崗位目標。目標的設計需要根據企業實際運用適合的方法，建議企業參照合易咨詢根據平衡計分卡（BSC）、關鍵指標（KPI）、目標管理法（MBO）為核心，綜合應用魚骨圖、標桿法、因果圖等目標制定與分解方法。
4、目標考核與優化。實踐是檢驗真理的唯一標準，設計的再好，也只是前期的假設。需要通過試運行來總結不足，針對性的優化目標。
二、ppt是時間管理和目標管理的哪些工具？
ppt應該是時間管理和目標管理的交流工具，當然還有追溯和存檔的功能。
三、目標管理的主要內容是什么？
基本思想？目標管理是現代管理學之父彼得·德魯克（Peter Drucker）提出的，發展到現在，目標管理已經衍生到個體與組織的各個層面，而目標管理與自我控制，是德魯克對管理這門學科所總結出的核心思想。從組織的角度談談目標管理了的基本思想：
企業目標的定義是創造顧客，而目標管理，則是根據組織目前的經營狀況及今后的經營預期提出的合理的，符合當下未來的目標設定，用以驅動組織朝著期望的方向進步；
目標的設定首先要"有意義"（要相信它，鼓舞人心，起到激勵作用），其次是”可以衡量“ （不能夠衡量的不是目標）；
來一起看看德魯克在其著作《管理的實踐》中，是怎么談目標管理的：
(1)各項目標的設定不能無中生有，必須來源于“我們的業務是什么”我們的業務將會是什么”和“我們的業務應該是什么”。這些問題的思考、它們不是抽象的概括，而是使企業的使命得以履行的具體行動的承諾，是用以參照衡量工作績效的標準。換而言之，目標是一家企業的基本戰略。
(2)目標必須在實踐上具有可操作性，也就是說必須能夠被轉化為具體的小目標和具體的工作安排。同時，目標還必須能夠為工作和工作成就奠定基礎，提供激勵。
成就奠定基礎，提供激勵。
(3)目標必須能夠使各種資源和努力集中起來。它們必須能在企業的各種紛繁雜亂的目的中找出基本目的，以便能夠將人員、資金和物質設備等重要資源集中起來。因此，目標必須是有選擇性的，而不是什么都涵蓋的。
(4)目標必須有多樣性而不是唯一性。
管理企業就是要權衡各種各樣的需要和目標，而這必然意味著目標必須是多種多樣的。
(5)目標的設定應該涵蓋到企業生存所依賴的所有關鍵領域，，盡管各項具體的小目標、每個目標領域中的具體目的部依賴于各個企業的不同戰略，但是對于毎一個企業而言，需要制定目標的領域并沒有什么差別，因為每個企業的生存所依賴的都是同樣因素。
首先，企業必須能夠創造出顧客.因此.必須要有營銷目標；企業要避免被競爭對手打敗就必須不斷創新、因而又需要有創新目標；所有企業都離不開經濟學家所強調的三種生產要素，即人力資源、資本資源和實物資源，因此，必須為這些資源的供給、使用和開發制定目標企業要想存續下去，它還必須以更有效的方式來運用這些資源，必須不斷提高這些資源的生產率，因此需要有生產率目標企業總是生存于一定的社會和共同體之中，因而義必須承擔相應的社會責任，比如至少要對自己對環境所造成的影響負責，因而企業還需要制定其社會層面的目標，
當然，企業還需要有利潤，否則，要想實現任何一項目標都是不可能的，這些目標都要求付出努力、也就是說要花費代價，而承擔這些代價的資金都只可能是來自企業的利潤，并且，這些目標都帶有一定的風險，因而都需要有利潤來補償風險所導致的潛在損失。當然，利潤本身并不是一項目標，實際上，它是由企業、企業戰略、企業需要和企業風險等因素所客觀決定的一種必要條件。
因此、必須設定下列8個關健領域的目標
——營銷
——創新
——人力資源
——資本資源
——實物資源
——生產率
——社會責任
——利潤要求
在這些關鍵領域設定好了目標，就至少能使我們做好下列五方面事情：
1. 以簡而精的一般性陳述來組織和解釋整個企業各方面的的現象；
2. 以實際的經歷來檢驗這些陳述；
3. 進行行為預測；
4. 在企業做出決策時評價這種決策的合理性；
5. 促使管理人員分析自己的經歷，進而提高工作績效。
目標是方向，是承諾，是責任，目標不能決定未來，而是一種為創造未來而動員企業資源和能量的手段。
四、目標管理的內涵是多少簡述目標管理的過程？
目標管理的內涵：先有目標才能確定工作，所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。
因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核
目標管理的基本內容是動員全體員工參加制定目標并保證目標實現， 即由組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標，并把其具體化展開至組織各個部門，各個層次、各個成員。與組織內每個單位、 部門、 層次和成員的責任和成果相互密切聯系，在目標執行過程中要根據目標決定上下級責任范圍， 上級權限下放，下級實現自我管理。
在成果評定過程中， 嚴格以這些目標作為評價和獎勵標準，實行自我評定和上級評定相結合。以此最終組織形成一個全方位的、全過程的、多層次的目標管理體系，提高上級領導能力，激發下級積極 性，保證目標 實現。
綜上所述，目標管理在組織內部建立了一個相互聯系的目標體系，而這種體系把員工有機的組織起來，使集體力量得以發揮，同時目標管理的實行就意味著組織管理民主化、員工管理自我控制化、 成果管理目標化。于是目標管理事實上是一種總體的、 民主的、自覺的和成果的管理。這也正是目標管理的魅力所在
五、公司目標管理體系應如何建立？
公司目標管理體系建立的技巧
一、制定目標
1．制定依據：根據企業的經營戰略目標，制定公司年度整體經營管理目標。 2．目標分類：根據不同的標準，有不同的分類。結合我們的企業實際，我們主要制定三類目標 一是按照作用不同分為經營目標和管理目標，如經營目標包含銷售額、費用額、利潤率等指標，管理目標包含客戶保有率、新產品開發計劃完成率、產品合格率、料體報廢控制率，安全事故控制次數等； 二是按照管理層級分為公司目標、部門目標、和個人目標； 三是按評價方法的客觀性與否分為定量目標和定性目標，如定量目標包含銷售額、產量等，定性目標包含制度建設、團隊建設和工作態度等。這些目標往往有交叉，如公司年銷售額是經營目標、公司目標、定量目標，也是客觀目標、關注結果的目標；人力資源制度完善是管理目標、部門目標、定性目標，也是主觀指標、關注過程的指標。因此，根據企業發展的成熟程度不同選擇合適可行有效的目標。一般中小型公司主要選擇銷售額、費用率、利潤率等來設計經營目標，以經銷網絡拓展、采購成本控制、新產品開發成功率、產品質量合格率、制度建設、團隊建設等來設計管理目標。 3．制訂方法：符合SMART原則。 S是指要具體明確，盡可能量化為具體數據，如年銷售額5000萬元、費用率25%、存貨周轉一年5次等；不能量化盡可能細化，如對文員工作態度的考核可以分為工作紀律、服從安排、服務態度、電話禮儀、員工投訴等。 M是指可測量的，要把目標轉化為指標，指標可以按照一定標準進行評價，如主要原料采購成本下降10%，即在原料采購價格波動幅度不大的情況下，同比去年采購單價下降10%；完善人力資源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并組織討論，2月15日前討論通過并頒布施行，無故推遲一星期扣5分”等。 A是指可達成的，要根據企業的資源、人員技能和管理流程配備程度來設計目標，保證目標是可以達成的。 R是指合理的，各項目標之間有關聯，相互支持，符合實際。 T是指有完成時間期限，各項目標要訂出明確地完成時間或日期，便于監控評價。 4．溝通一致。制定目標既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，還可以兩種方式相結合。并且要全面溝通，認可一致。公司總經理要向全體員工宣講公司的戰略目標，向部門經理或關鍵員工詳細講解重要的經營目標和管理目標，部門之間相互了解、理解、認可關聯性的目標，上司和下屬要當面溝通、確認下屬員工的個人目標。
二、分解目標
公司整體目標分解成部門目標，部門目標分解為個人目標，并量化為經濟指標和管理指標。根據我們公司的現狀，我們首先可以在營銷部門、生產部門、采購部門實施全員目標管理，其他后勤支持部門先推行部門級目標管理。如把公司銷售額目標分解銷售大區、省、市、縣的銷售額目標成本；公司成本下降目標分解到采購成本下降指標、生產成本下降指標、貨運成本下降指標或行政辦公費用下降指標等；采購成本下降又可以再分解成原料成本下降指標、包材成本下降指標、促銷助材成本下降指標等。這樣，建立企業的目標網絡，形成目標體系圖，通過目標體系圖把各部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網絡圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。
三、實施目標
要經常檢查和監控目標在實施過程的執行情況和完成情況。如果出現偏差，及時從資源配置、團隊能力和管理系統等方面分析原因，及時補充或強化，確有必要前提下才調整目標。
四、信息反饋處理
在考核之前，還有一個很重要的問題在進行目標實施控制的過程中，會出現一些不可預測的問題。如：目標是年初制定的，年中全國爆發了非典事件，那么年初制定的目標就不能實現。因此在考核時，要根據實際情況對目標進行調整和反饋。
五、檢查實施結果及獎懲
按照制定的指標、標準對各項目標進行考核，依據目標完成的結果和質量與部門、個人的獎懲掛鉤，甚至與個人升遷掛鉤。
目標管理八步驟
目標管理要完成八個過程 筆者在目標管理的實踐和咨詢培訓中，對目標管理進行了“過程”研究，發現了一些被眾多企業和同仁所認可的管理步驟，概括起來可以叫做“目標管理要完成的八大過程”。 一、從戰略制定到戰略目標的過程。 企業經營戰略為首，沒有戰略就沒有發展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰略需要進行科學設定。從戰略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰略也只能是設想。有了目標，戰略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標的依據必須是戰略。沒有脫離戰略的目標，也沒有沒有目標的戰略。兩者既是從屬的關系，又是相輔相成的關系，缺一不可。 二、從戰略目標到戰略計劃的過程。 一般來說，凡是戰略目標都有簡單明了的特點。作為戰略目標，還只是一個“綱”。要想“綱舉目張”，還必須把簡單的戰略目標用計劃的形式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰略計劃的制定。計劃較比目標而言相對具體，有組織、有時間、有步驟、有途徑、有措施、甚至有方法。這是一個把目標“翻譯”成“實施”的轉變。沒有戰略實施計劃，目標再明晰砧板上的鮮肉，不可能自動變成美味佳肴。這一過程要考慮的事情很多，最重要的是資源配置。離開資源問題，計劃再詳細也是無法實施的。 三、從戰略計劃到的過程。 計劃有了，誰來執行？這是計劃實施的關鍵，但是，有人執行沒有責任也是枉然。因此，最關鍵的還是以及人的問題。目標責任就是對目標達成與否的功過承載，責任人就是承載這種功過的具體人。沒有責任體系和責任保障，再好的計劃也會落空。因此，計劃一旦制定，隨之而來的就是一定要落實責任人。這個責任體系應該是全員、全方位、全過程的。正所謂：千斤重擔人人挑，人人身上有指標。 四、從目標責任到目標實施的過程。 責任落實到位以后，就是帶著責任進行目標的實施了。應該引起高度注意的是，在責任——實施的轉換中過程中，要講求把責任量化成一個個可操作、可實現、可考量的具體目標，這種目標的設定和實施，一定要突出如下要點：目標是具體的；可以衡量的；可以達到的；具有相關性的；具有明確的截止期限的。 五、從目標實施到目標督導的過程。 在目標實施中，為了確保目標的達成，還必須加強實施過程的督導。督，就是對實施情況予以監督；導，就是在實施中予以必要的指導。要相信實施部門和人員的自主管理，但是，沒有必要的監督、大撒手、放任不管也是不行的。監督的目的在于督辦、督察、督促；在于催辦、幫辦、協辦；在于強化對目標管理的執行力度。要知道：一個由數百人、數千人的個人行動所構成的公司，經不起其中1%或2%的行動偏離目標的。光有監督也不行，還必須有指導，指導的目的在于實現途徑的引導、思想情緒的疏導、不佳行為的訓導、偏執行為的勸導、知識能力的教導。一句話，就是要最大限度地挖掘潛力、激發熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；進而發揮人的積極性、主動性和創造性。 六、從目標督導到目標實現的過程。 目標的實現，按組織層級分類可以劃分為1、整體目標；2、部門目標；3、班組目標；4、個人目標。按專業系統分類可以劃分為1、管理目標；2、生產目標；3、營銷目標；4、財務目標；5、技術目標等等。按時間階段分類可劃分為1、愿景目標；2、長期目標；3、中期目標；4、短期目標；5、突擊目標等。如果說督導的過程是以人為本的目標管理，那么，目標實現的過程分類就是客觀實際的科學保證。 七、從目標實現到目標評價的過程。 目標實現之后，并不等于過程的完結，還必須進行另一個過程——從目標實現到目標評價。這里有三點必須進行評價：一是評價實現目標的各種資源使用情況，比如多少、優劣等等；二是實現的目標是否還有彈性空間，比如是否可以當作基準、是否可以更加先進、是否可以保持相對穩定等等；三是所實現的目標對于可持續發展能否帶來推動和促進。 八、從目標評價到目標刷新的過程。 以終為始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價到目標刷新，也是一個自我超越的過程。經過評價的目標成果，正是新的目標管理的開始。它是依據、它是基準、它是下一個目標的平臺。能否超越原來已經實現的目標，這在很大程度上反映了一個企業、一個領導者的雄心。當然，“”是不客觀的，“冒進”更是危險的，但是，“不進則退”也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點幾的超越都是企業的進步?；蛟黾?，或遞進，都要根據企業的實際來進行選擇性的刷新。